Einführung Prozessmanagement

Wenn Sie sich für Prozessmanagement interessieren, sind Sie auf dieser Seite genau richtig. Auf der Seite „Prozessmanagement – Prozesse begreifen“ haben wir bereits den Unterschied zwischen Funktionsorientierung und Prozessorientierung kennen gelernt. Unter folgendem Link kann das Thema noch einmal genauer recherchiert werden. Nun sollten wir uns zunächst der Frage widmen, warum ein Prozessmanagement überhaupt so wichtig ist, die Prozessmanagement Grundlagen zur Einführung Prozessmanagement . In einem rein funktional organisierten Unternehmen sind die Verantwortlichkeiten auf bestimmte Bereiche verteilt. Die jeweiligen Bereichsverantwortlichen können aufgrund des begrenzten Wissens über andere Bereiche, Zusammenhänge und fehlender Befugnis nur ihre eigenen Bereiche optimieren. Es bleibt eine Schnittstellenproblematik zwischen den Bereichen, wobei verschiedene Bereich unterschiedliche und oftmals auch widersprüchliche Ziele verfolgen. In einer prozessorientierten Organisation mit einem erfolgreichen Prozessmanagement Ansatz ist die Verantwortlichkeit über jeweils einen gesamten Prozess gegeben – so ist es möglich, den gesamten Prozess zu optimieren und die Schnittstellenproblematik zu beseitigen.

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Vorteile der Prozessorientierung

  • Durch ein Denken in Prozessen anstatt in Funktionen soll die isolierte Betrachtung funktionsorientierter, einseitiger Optimierungsmaßnahmen zugunsten ganzheitlicher Gestaltungsansätze aufgegeben werden.
  • Die Prozessorientierung in der Organisation soll die Arbeitsteilung überwinden und zu einem Gesamtoptimum der Wertschöpfung führen.
  • Durch die Visualisierung der Prozesse mit einer Raum-Zeit-Darstellung lassen sich dynamische Zustandsänderungen in ihren wechselseitigen Auswirkungen auf die Aufbau- und die Ablauforganisation  leicht erkennen.
  • Die visualisierten Prozesse zeigen die internen und externen Kunden-Lieferantenbeziehungen mit den jeweiligen Zielvorgaben und Erfolgsmessungskriterien auf.
  • Die Mitarbeiter sollen ihre wechselseitige Kunden- und Lieferantenfunktion erkennen.
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Identifikation und Modellierung von Prozessen

Zu Beginn müssen die Prozessmanagement Grundlagen angeschaut werden, dabei werden die unterschiedlichen Geschäftsprozesse identifiziert und dokumentiert. Es kann dabei sowohl ein existierender Prozess identifiziert und dokumentiert als auch ein neuer Prozess geplant werden. Eine sogenannte Geschäftsprozessmodellierung wird meistens mit standardisierten Modellierungssprachen wie Ereignisgesteuerten Prozessketten oder UML- (Unified Modelling Language) Aktivitätsdiagrammen durchgeführt. Ein Geschäftsprozess kann z.B. mittels gängigen Prozesssymbolen in einem Diagramm sehr gut visualisiert werden. Identifizierte bestehende oder neu modellierte Prozesse sollten dann analysiert und im Zuge eines erfolgreichen Prozessmanagement dann als Grundlage für weitere Planungen dienen. In der Regel wird dabei auch jedem Prozess ein sogenannter Prozesseigner und ein Prozessverantwortlicher zugeordnet.

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Prozessanalyse – das Vorgehen des „gemischten Ansatzes“ zur Einführung Prozessmanagement

I. Hauptprozesse in unternehmensneutrale Prozessketten
Deduktive Untergliederung der Hauptprozesse in unternehmensneutrale Prozessketten. Aufgrund des geringen Detaillierungsgrades entsprechen diese den Auftragsabwicklungen ähnlicher Dienstleistungsunternehmen.

II. Zuordnung zwischen den Forderungen und den einzelnen Prozessketten
Nun werden die internen oder externen Forderungen an das Managementsystem den Prozessen zugeordnet. Mittels dieser Matrix wird überprüft, ob alle Forderungen ausreichend berücksichtigt werden.

III. Unternehmensspezifische Analyse der einzelnen Prozessketten
Die unternehmensspezifischen Abläufe in dem Unternehmen werden erfasst und den unternehmensneutralen Prozessketten untergeordnet (= induktiver Teil des gemischten Ansatzes).

IV. Verifizierung der zugeordneten Forderungen in den Prozessketten
Die Anforderungen werden im vierten Schritt auf die spezifischen Arbeitsvorgänge und Arbeitsschritte bezogen und überprüft. Die Ergebnisse bilden die Grundlage, um (vorbeugend) Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten.

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Prozesskennzahlen

Eine wesentliche Voraussetzung zur Einführung Prozessmanagement ist die Quantifizierbarkeit von Prozessqualität und Prozessleistung. Dies ermöglicht dem Auditor eine Einschätzung auf Grund von objektiven Faktoren (Zahlen, Daten, Fakten). Am Beispiel einiger betrieblicher Prozesse im Dienstleistungsunternehmen soll der Charakter von Prozesskennzahlen verdeutlicht werden:

Innovationskennzahlen
Umsatz aus neuen Leistungen
%
Anzahl Einführung neuer Leistungen im Plan-Ist-Vergleich
X/Jahr
Anzahl Einführung neuer Leistungen im Konkurrenzvergleich
X/Jahr
Potenziale im Leistungserbringungsprozess
Anzahl Ideen
Kennzahlen der Leistungserbringung
Produktivität der Mitarbeiter
Ergebnis/Zeit
Qualität der Leistungserbringung
Fehleranzahl
Kapazitätsauslastung der Mitarbeiter
%
Rüstzeiten vor Leistungserbringung (Reaktionszeiten)
Min.
Erreichbarkeit
Min.
Wählversuche
Min.
Kennzahlen der Prozessqualität
Materialabfall, Materialverbrauch
Kg, €
Nacharbeit
Std., €
Reklamationen
Anzahl
Zeiteinhaltung (Überziehung), Termintreue
Std., Min.

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Prozessoptimierung

Wie kann das Management vorgehen um Abläufe, Tätigkeiten und auch die Aufbauorganisation zu überprüfen und allenfalls zu modifizieren?

Eine häufig eingesetzte Management-Technik ist die Methode der Geschäftsprozess -Optimierung (GPO): Der Einsatz von Geschäftsprozessoptimierung verbessert die Leistungsfähigkeit bei gleichbleibenden oder geringeren Kosten und erhöht die Kundenzufriedenheit. Damit steigern Sie die Konkurrenzfähigkeit der Organisation am Markt.  Die Optimierung von Geschäftsprozessen (GPO) ist ein wiederkehrender Zyklus von 5 Schritten:

• Kundenbedürfnisse verstehen & Geschäftsprozesse identifizieren
• Geschäftsprozesse analysieren & Design der Geschäftsprozesse kreieren
• Neue Geschäftsprozesse einführen

Um die Prozessorientierung in einem Unternehmen zu erhöhen, sind häufig einschneidende Veränderungen in der bestehenden Organisation sowie den vorhandenen Abläufen notwendig (Prozessmanagement). Um diese Restrukturierung bzw. Reorganisation zum Erfolg zu führen, müssen verschiedene Prozessmanagement Aspekte beachtet werden:

• Eingaben und Ergebnisse müssen definiert sein & notwendige Mittel müssen festgelegt sein
• Jeder Prozess sollte einen Namen haben & jeder Prozess sollte einen Lieferanten kennen, der eine definierte Vorarbeit leistet
• Jeder Prozess sollte den Kunden kennen, für den die Arbeit geleistet wird & jeder Prozess sollte zielgerichtet sein
• Anfang und Ende jedes Prozesses sollten definiert sein

Bei jedem Prozess sollte ein Prozessverantwortlicher für das Prozessergebnis zuständig sein. Prozessoptimierung kann einerseits eher traditionell als Bestandteil des Qualitätsmanagements gesehen werden, andererseits ist es mittlerweile Teil eines umfassenden Prozessmanagement in den unterschiedlichsten Organisationen. Zur Prozessoptimierung gibt es neben der Geschäftsprozessoptimierung verschiedene weitere Prozessmanagement Werkzeuge, zum Beispiel Business Process Reengineering (BPR), Six Sigma auf Basis des DMAIC-Zyklus , KVP – Kontinuierliche Verbesserung bzw. Kaizen oder die Verwendung der Balanced Scorecard.

Für diese Werkzeuge existieren auch etliche Software-Lösungen, in denen nach Eingabe der Prozessparameter und Prozessziele bestimmte Veränderungen (Prozessoptimierungen) simuliert werden können. So können Prozess im Zuge des Prozessmanagement erst einmal probeweise optimiert werden, ohne in den laufenden Prozess direkt eingreifen zu müssen. Vorwiegend wurden bis jetzt in der Industrie reine Produktionsprozesse sowie Vertriebs- und Logistikprozesse optimiert, zum Beispiel für Kosteneinsparungen und Durchlaufzeitenreduzierungen. Gerade im Dienstleistungsbereich, wo die Kennzahlen oft schwerer zu erfassen sind und menschliche Einflussfaktoren eine größere Rolle spielen haben sich diese Prozessmanagement Vorgehensweisen noch nicht so stark durchgesetzt.